摘要：国家对建筑行业招投标、税收等方面的监管越来越严格，迫使施工企业必须加强内部管理，以保证规范经营。而施工企业异地承揽项目非常普遍，公司总部能否对各地分支机构实施有效的财务管控，是公司提高资金使用效率、防控资金、税务、审计风险等的关键。本文基于对施工企业财务管理模式的研究，首先分析原传统财务管理模式存在的问题，然后阐述财务一体化管理的作用和意义，最后提出实现财务一体化管理效果的有效措施，如组织架构、职责分工、资金管理、报销核算、数据管理一体化等。
关键词：财务管理；一体化管理；问题；对策
施工企业承揽项目一般比较分散，跨区域经营对资金管理、内控管理、税务管理带来较多困难。面对日趋严峻的监管形势，以及不断升级的市场竞争，财务管理必须履行好服务与监督双重职责，防范财税风险，提升效益。原传统分散的管理模式，已无法适应发展要求。实行财务一体化管理，可有效整合配置资源，提高财务管理水平。
一、原财务管理模式存在的问题
（一）财务管控缺乏整体性
总部与各分公司没有进行人员和业务的有机整合，分疆而治。公司财务部无法对资金进行统一掌控和平衡，对分公司财务流程、人员配置等缺乏实质性管理，难以对财务风险进行整体把控。
（二）分公司基础工作待提高
各分公司为原企业三产性质的子公司，财务人员及各级管理人员合规性意识、业务水平待提高。管理需规范，核算不统一，效率不高。财务工作与集团的要求存在较大差距。
（三）各单位业务量与人员配置不均衡
EPC项目中标逐渐增多，对财务人员要求不同于以往的维修业务，而分公司财务力量薄弱。人员配置不均衡在原有分散管理模式下难以解决。公司财务部被迫接管各地大项目，异地管理、琐碎事项严重影响了整体财务工作和对大项目的精细化管理，急需对人员和工作进行整合。
二、财务一体化管理实施的意义
财务一体化管理是财务管理模式的变革和升级，其意义体现在两方面：一是一体化管理的实施，意味着经营管理真正实现了统一，各级管理层责权利更加明晰；二是随着大数据和互联网+在财务管理中的广泛应用，财务一体化能够更好地实现业财融合，及时有效地通过财务角度发现运营的问题，最终更好地服务于业务，助力公司经营计划和战略目标的顺利实施。 www.pingkanwang.com
（一）有利于保证公司财务目标的协调一致
一体化管理的实施，可避免分、子公司因企业文化、地域、领导管理风格等不同而各自为营，为落实财务管理措施和公司的重大决策创造有利条件，使分、子公司产生聚合效应，保证公司财务目标的协调、统一。
（二）有利于实现资金的有效运转
一体化管理的实施，可以实现对公司整体资金的调配和控制，从而最有效地利用公司的全部存量资金，产生最大的经济效益。
（三）有利于对分、子公司进行统一考核管理
一体化管理的实施，统一分、子公司核算规则和口径，增加财务业绩的可比性，使公司管理层得到最真实可靠的财务信息，使公司在实施绩效考核时有理有据，达到预期效果。
（四）有利于提高公司整体的财务管理水平
一体化管理的实施，提高了分、子公司的经营协同效率，不断规范和优化财务管理流程，审核更加严格高效，有效规避财税风险，降低经营成本。财务管理职能实现向项目基层延伸，畅通财务信息渠道，提高工作效率，强化会计核算和监督职能，使公司整体财务管理水平不断改进和提高。
（五）有利于业财融合的实现
一体化管理的实施，使财务管理职能下沉，财务工作关口前移，由事后核算、监督向事前预测、事中控制转变，逐步实现业财融合。各地财务人员作为财务向基层延伸的触角，遵循“深入项目—服务项目—规范项目”的思路，积极参与项目管理，既传达总部财务的管理要求，又及时了解项目进度、计量等工作进展，针对各环节提出注意事项，改变了财务人员被动接收信息的状况。
三、实现财务一体化管理效果的有效措施
财务一体化是一项系统工程，需要从组织架构、职能划分、资金管理、内控管理、税务管理等方面进行统一和规范，主要举措如下。
（一）财务组织架构和队伍建设一体化
原分公司人员归公司财务部垂直管理，根据区域业务需要，设立财务分部。分部对公司财务部负责，接受财务部的管理、监督与考核。分部参加区域内分公司和大项目部的经营管理会议，就涉及财务管理方面事项发表意见，提出建议。面对中坚力量不足，本着“争取增量，优化存量”原则，以干促学、以点带面，抓好财务人员的提升，培养储备有潜力的后备力量，形成连续梯队。主要措施包括：对财务人员进行绩效考核，奖勤罚懒，提高部门整体职能发挥；利用网络交流学习平台，发布工作实务的解决办法及行业财税规定；举办多种形式的竞赛与培训，自主培训与外部培训相结合，形成积极向上的学习氛围；加强各区域人员交流，适时安排财务人员换岗交流。
（二）职责分工一体化
总部财务解放在项目基础工作中耗用的精力，发挥统筹、分析、考核、指导等财务管理职能，分部负责区域内日常核算、沟通工作。总部职责：加强制度保障，补充、完善财务制度，组织制度宣贯，监管落实情况。加强资金管理，完善支付审批流程，制定资金使用计划，维护筹融资渠道，保证资金的安全与平衡。组织总部及分公司纳税工作，研读税收政策，控制纳税风险，控制合理税负。配合公司做好重要股权投资及收购业务，对投资项目进行投后管理，定期对投资项目的经营、财务情况进行分析，为领导提供决策依据。定期对公司经营情况及财务状况进行分析，根据发现的问题提出下步管理建议。分部职责：与项目深入融合，积极参与日常管理，发挥财务的服务和管理双重作用。执行总部财务规定，保证制度执行落地。执行总部统一的核算方法，增加财务报表规范性和可比性。负责分公司经营分析，为分公司经营管理提供依据。
（三）资金管理一体化
资金管理强化资金的计划性，降低资金成本，提升资金效益，资金保持平衡。首先，分层管理银行账户。严格按内控要求设岗，确保资金安全。施工企业按监管部门要求设置的专用账户较多，且分散于项目所在地。一体化管理推行后，银行账户实行归属地管理，各分部负责本地账户的开立、年检、变更和月末对账等日常管理，总部进行监督、检查，实现了集中与分散管理相结合，提高银行账户的安全与规范。其次，资金支付实行计划管理。以项目为单位，按月上报资金支付计划。公司按照“以收定支”的原则审批，各项目支付比例与回款情况匹配，加强资金计划执行的刚性。最后，统一调度公司资金，公司整体资金管理与项目资金管理有机融合。加强公司整体资金预算编制的准确性，做好筹融资计划。积极拓宽融资渠道，争取优惠利率贷款，做好资金链管理，使公司资金处于良性循环状态。
（四）会计核算、报销规定一体化
首先，统一会计核算。从会计科目使用、结账时间、数据核对等方面进行统一规范，提高会计核算的准确性和效率。总部统一制定会计科目的使用规范，编制“结账工作核对事项表”，统一上报时间，保证总部顺利出具合并报表。其次，统一财务报销规定。总部制定《财务报销管理办法》，统一规范报销要求，合理控制费用支出。统一制定各类付款审核单据，审批单增加合同签订和执行信息，为各级审批提供更多有效信息，保证支付准确性。按照公司现有机构设置统一规定审批权限和审批流程，实现对公司资金的整体管控。最后，统一合同审核要点，规避财务风险。根据公司业务，总部编制“合同审核要点”，明确财务审核关注事项，分部按照规定进行合同审核，避免因审核不到位造成合同风险。
（五）税务管理一体化
施工企业税收政策较为复杂，且属于重点监管领域，而公司在建项目多且地域分散，分公司和项目人员水平不一，在纳税申报、异地预缴等方面存在不同程度的风险。为此，总部编制《税务管理手册》，涵盖经营管理各环节，以简洁易懂的形式对税务基本知识、操作技能等进行讲解，降低公司税务风险。公司项目大部分为跨地区项目，需在项目所在地多次预缴税款。每次预缴税款涉及增值税、企业所得税等7个税种，且有一般计税和简易计税两类模式。为提高工作效率和准确性，总部编制《预缴税款计算表》，下发财务分部统一使用。此表清晰、全面地反映各项预缴税款的计算依据，得到税务机关、项目及财务人员的一致认可。总部制作“分包抵税明白卡”，各分部对接属地项目进行讲解，由项目经理签字领取明白卡。以此形式促进项目管理与税务工作的衔接，做到充分利用抵税政策，保证公司利益。
（六）财务数据管理一体化
分部作为总部与项目之间的纽带，搭好总部与项目之间的桥梁，加速信息传递、缩短决策周期。分部人员深入项目现场，了解项目进展情况，倾听一线项目人员声音，更快更准地掌握项目信息。分部将获取的项目信息及时准确地传递到总部，使财务数据与业务数据达到基本同步，为总部进一步的整体经营分析提供支撑。每季度分部、总部分别对分公司、公司整体进行多维度财务分析，进行阶段性财务预测，以及对集团制定的EVA、ROE等综合性考核指标的预测。通过指标因素分解，引导各部门按照各自部门职能提出提高和改进EVA、ROE的措施，指导经营工作。
四、结束语
财务一体化管理，总体来说解放了思想、制定了标准、统一了管理、明确了分工、提升了职能，对公司管理升级有一定程度的贡献，今后需要继续加强财务一体化建设，不断创新、完善、推进。随着智慧财务的发展，集团公司成立了财务共享中心，财务人员转型刻不容缓、迫在眉睫，如何利用互联网、大数据平台，提高财务工作效率，利用财务共享中心，解放会计核算操作，强化财务的管理职能，是财务管理发展的方向。
参考文献：
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