摘要：随着“一带一路”的深入推进，愈来愈多的国内企业积极实施海外优先战略，大力拓展海外业务。海外项目的高风险性，给企业带来较大挑战。尤其是高风险推升成本，海外项目亏损案例时有发生，如何做好海外项目成本管控，成为国内企业开展海外业务的“重头戏”。文章以案例形式全面阐述Z公司基于价值链视角的海外总承包项目成本管控体系建设，以期为其他企业海外项目成本管理提供借鉴。
关键词：海外项目；价值链；成本管控
一、海外项目亏损的根源与成本管控存在的主要问题
（一）高风险是海外项目亏损的根源
相较于国内业务，海外项目更具风险性。这种风险未能被有效驾驭即外化为成本，产生损失，侵蚀盈利。因此，海外项目亏损的根源在于风险失控。
（二）海外项目成本管控存在的主要问题
1.风险评估体系不健全，“意外”风险频发，成本失控。
2.风险管理与成本管控“两张皮”，各行其是，缺乏有效衔接。
3.重点不突出，不能筛选出关键成本源。
二、海外总承包项目价值链的内涵
价值链即“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。该定义突出了以下内涵：
（1）企业的实质是创造价值。企业的各项活动均指向价值目标：
（2）企业创造价值的“链式”路径，通过一系列互不相同但有相互关联的生产经营活动，构成一个创造价值的动态过程。海外总承包项目从前期准备到实施，直至竣工验收，涉及企业内部主体以及业主、供应商、分包商等外部主体，价值链更为复杂，每一主体都可能成为项目盈亏的源泉。海外项目价值链可以进一步细分为内部、外部价值链：
（一）内部价值链
项目内部价值链是项目部及所属企业基于内部安排开展各项作业活动所形成的链状结构，分为基本活动和辅助活动。基本活动包括项目承接前准备、承接、实施前准备，实施，竣工验收、维护保养等，是项目效益的核心。辅助活动包括采购分包、财务管理、人力资源等各项管理活动，对项目效益起辅助支持作用。
（二）外部价值链
外部价值链是内部价值链向上下游延伸、经由项目部及所属企业与业主、供应商、分包商之间的相互联系互动而形成，上游连接供应商、分包商，下游连接业主。对于海外总承包项目来说，外部价值链更为关键，也更难以主观掌控，是内部价值链实现价值创造的先决条件。
三、基于价值链的海外总承包项目成本管控体系
Z公司是一家国有企业，承接某海外总承包项目，通过开展基于价值链的成本管控，全面、系统分析内部、外部价值链所有作业单元，评估风险点与成本源，将成本管控目标分解到各个作业单元，构建包含管控主体系统、管控责任系统等子系统的成本管控体系。
（一）“四级七类”全员管控主体系统
Z公司首先明确该项目的成本管控责任主体，搭建“四级七类”多层级立体化管控主体系统：
1.一级主体，为核心管控部门，即总承包项目部，位于内部生产价值链的中心位置，全过程直接实施总承包项目，为成本控制的首责部门。http://www.pingkanwang.com
2.二级主体，为辅助管控部门，为项目成本管控提供相关专业支持与职能服务。细分为一类主体，为海外部、建设部；二类主体，为财务部、人力部、安全部。
3.三级主体，为协助管控部门。细分为一类主体，为战略部、合约部、法务部，提供建议咨询支持。二类主体为风控部，提供风险控制建议。
4.四级主体，为检查督导部门。细分为一类主体，为绩效考核部，对项目成本控制情况进行考核奖惩。二类主体，为审计部，对效益情况进行监控，并保证公司管理层能及时了解。
（二）以成本管控地图统领的管控责任系统
Z公司以项目实施全流程为主线，在评估风险点成本源的基础上，梳理管控节点，匹配责任部门，形成成本管控地图，主要包括控制要点、动因分析、控制内容、主责部门、协助部门和监督部门。此处以分包商签订分包合同阶段作为示例，形成成本管控表如表1所示：
四、海外总承包项目成本管控关键点识别与管控对策
（一）识别关键管控点
成本管控既要全面覆盖成本源，也要突出重点，以提升管控效率和效果。Z公司根据各部门筛选的风险点成本源重叠度，经过联合论证，提炼海外总承包项目的关键成本管控点。
1.一级管控点
（1）分包采购。分包采购成本占项目总成本的60~70%，因此成为首要成本控制点。控制内容主要包括供应商与分包商资源管理，以及采购计划、进度、合同、界面管理等。
（2）项目进度。海外项目进度若不能达到合同要求，会面临业主巨额反索赔，产生较大损失，因此工期进度为另一重要成本控制点。
2.二级管控点
（1）资金。资金管理作为推进海外项目有序开展的中枢，直接影响项目经济效益。海外项目所处环境的高度复杂与不确定，资金管理难度成倍增长，因此资金成为较重要控制点，主要包括资金回收、筹集、调拨使用及相关风险控制等。
（2）用工。主要包括人员配置与结构、用工模式、属地化水平、薪酬标准等。
（二）对策
1.有序采购
（1）提前做好采购策划。采购策划与项目投标同时进行，在充分调研项目所在国政治经济、市场行情、法律法规和标准规范等的基础上，周密策划采购模式与流程、供应商选择、采购合同形式、物流运输方式等。
（2）系统做好采购计划，确定采购关键路径，制定采购进度，合理配置采购资源。
（3）三是全面做好采购实施，编制采购管理程序，规范采购进度与费用管理、质量管理、合同与变更管理。
2.严谨分包
（1）严选分包商，参照国内相关规定，采取公开招标、邀标、询比价等方式，扩大分包商选择范围，健全遴选机制，确保选出优质分包商。
（2）周密拟订合同条款，把控预付款、工期、安全质量、汇率约定以及不可抗力等环节，确保不出现成本溢出。
（3）杜绝“以包代管”，将分包商管理纳入项目管理体系，强化约束激励。
3.严控进度
（1）设置专门机构（如专业进度控制组）、专门人员管进度。
（2）提前（在项目开工前）做好总体进度控制规划，全方位满足业主合同工期、施工方案、外部条件等各项要求。
（3）做好进度关键线路分析，统筹总进度计划、里程碑计划和节点工期计划，落实节点进度控制。
4.细管资金
（1）强化预算管理，降低筹资成本。以月或季度为周期，编制资金流入、流出计划，准确计算资金需求量。
（2）加速资金周转，提高资金使用效率。及时收取预付款、进度结算款、暂定金、索赔款等各类工程资金。
（3）实行集约化管理，加强资金调剂，降低资金使用成本。
5.精细用工
（1）预算制。根据人员岗位设置、劳动力价格等因素，统一人工成本统计口径，编制人工成本预算明细表，经批准后严格执行。
（2）强约束。明确内外人员工资薪酬标准，规定标准浮动的幅度与条件，严格发放审批，按月分析增减情况，强化过程控制。
（3）多元化。合理配置中外劳动用工，有效利用当地廉价劳动力；关键岗位用工直接雇佣，辅助业务用工劳务外包；长期、中期、短期和临时用工相结合。
五、结语
“一带一路”为国内企业加快“走出去”提供了便利条件。目前海外优先已成为很多国内企业的重要战略，事实也证明，海外业务有可能成为重要的利润增长点。但不容忽视的是，海外市场充满风险，对成本管控提出更高要求。走出国门的国内企业必须立足实际情况，紧密结合风险管理，系统做好海外项目全过程成本管控，革新理念，创新思路，精细管控，实现预期效益，助推企业海外业务高质量发展。
参考文献：
[1]徐明辉.新形势下海外石油工程建设企业EPC总承包模式下的项目成本控制[J].财经界，2020（11）：60-61.
