摘要：随着我国数字经济的大力发展，各个行业、领 域逐渐实现了信息化，人工智能化的工作方式替代了原有传统的工作模式。在这样的大环境背景下，财务管理职能发生了重大的变革。实现财务数据共享、推动财务会计转型是当今集团企业实现智能化管理的主要趋势。财务共享信息系统是一种新式的财务管理模式，企业应合理利用信息化技术，做好专业分工，全面落实财务核算与分析工作，以保证企业各项经营决策的合理性。本文阐述了财务共享中心的定义及特点，讨论了构建财务共享中心的重要意义，分析了财务共享中心构建过程中存在的主要问题，并重新设计了财务共享中心的架构，以期能提高集团企业财务共享中心建设水平，使企业得到可持续发展。
关键词：集团企业；财务共享中心；流程再造；绩效考核
建立财务共享中心是集团企业可持续发展的有力保障，集团企业在建立共享中心的过程中，应根据集团企业现有的经营状况、所处市场地位构建适合企业自身发展的平台，以支持集团企业的长远发展、财务职能的变革与财务管理的转型。
一、财务共享中心概述
（一）财务共享中心的定义
财务共享中心（Financial Shared Service Center,简称FSSC)，是一种会计和报告业务相结合的管理方式。它可以将不同区域会计主体相关的财务核算业务统一集中进行记账和报告，便于集团的规范化集中管理，降低了人工成本，提高了工作效率，使财务工作可以进一步为公司的经营决策提供有力的信息支持。
（二）财务共享中心的特点
1.业务集中化、规范化。集团企业及其下属的子公司通常分布在不同的区域，通过财务共享服务中心进行统筹与管理，可以让各归属公司的销售及财务相关的核算业务实现集中化的处理，使业务处理过程更标准化、规范化，避免不同区域的相关经办人员受业务不熟悉、个人能力水平不一等外在因素的影响，导致处理方式不统一，造成工作流程停滞不前，影响整个工作流的推进，或是使用数据时还需要进一步的加工筛选整理。
统一使用财务共享服务中心，能够使整个信息系统的架构与功能相同，一方面，企业可以集中对各区域的相关经办人员进行业务培训，提升业务水平。另一方面，可以使不同区域的相关人员在日常业务遇到工作问题时，便于就业务问题进行交流探讨。
2.数据完整性、可应用性更强。使用财务共享中心，能够使供、产、销整个工作链的原始数据在业务发生时就统一录入信息系统，使整个工作流转过程中，各个部门在各环节中的数据流都可以完整保存于系统中，这样便于信息查找、数据应用，可以提升数据的使用效率。 www.pingkanwang.com
以往各归属公司在报送各种类型的数据时，事先需要经过大量的数据加工，现在可以实时通过共享服务中心，将不同区域的会计核算主体的纵向数据如内部数据中的费用、成本、资产购置使用等，横向数据如不同下属公司相同类型的费用比、成本比等进行比较分析，可以发现各归属公司在经营中所存在的各项问题，并针对存在问题进行分析跟进，制定相应的制度进行约束或及时调整各项经营指标等，从而进一步加强各归属公司的经营管理，以完成各公司及集团的年度目标。
3.数据及时性强，降低了人为干预性。通过财务共享中心可以将各项工作的处理流程制定下来，形成固定的工作流转。如退货审批流程，由销售人员发起，再经由仓管人员审核确认是否收到实物、实物是否能再次使用及销售主管确定本次退货是否合理得当，若实物存在质量问题，需要退回，则需由采购主管联系供货商等。此外，此流程最终还需由财务人员与公司领导审核通过。各个环节的相关人员在处理各项业务时会明确处理的时间期限，从而可以通过公司制度、共享中心平台的工作流转显示时间来促使各岗的经办负责人及时处理所在环节内的数据。待流程上的每个环节都审批通过后，流程结束。流程结束的数据一经更改反审，工作流程就会反方向流转。数据的更改、删除都会经历一个完整流程，流程中的人员都会知晓，这在一定程度上可以保证数据的准确性。财务共享中心的各项业务财务数据一经录入，在信息系统就可以永久保留。即使有部门、岗位的人员离职，各地的经办负责人员在制度规定的期限内也能完成相关工作。若出现问题无法进行时，可咨询其他区域同岗人员在同类业务处理的解决方案，避免应用不同的系统导致问题搁置。
二、构建财务共享中心的重要意义
（一）提升管控力度，为实现集团战略目标提供保障
财务共享下的数据中心，可随时为集团的决策者实时的提供各类财务数据及相应的信息，使其及时了解各子公司的经营情况和财务数据，全面掌握各下属子公司的日常运营、对外投资、成本费用控制、客户供货商等信息，便于在月末、季度、半年度、年度的例会上为随时调整各子公司的各项决策做有力的信息支持。例如：企业较为关注的应收账款回笼问题，对于出货时间、结算方式（如款到发货、月结、票到付款等）、货物签收情况等，集团公司均可从共享中心实时了解到相关信息，密切关注并跟进应收款项的回收进度及具体情况，进一步了解客户的付款动态，了解未付款的原因，如公司破产、资金短缺等，采取停止供货等方式做到及时止损，做好可能产生坏账的应对方案，进一步降低各子公司的经营风险。只有提升各归属子公司的综合实力，使其能独立自主的去应对各类的经营问题，才能提升集团企业的综合竞争力，进而实现集团战略目标，让整个集团企业在所处的行业领域中获得竞争优势。
（二）提升工作效率，降低人工成本
在集团总部的集中规范管理下，集团和各子公司可以通过共享中心去除财务核算工作中重复冗余的工作，重新设定原本的工作流程。能够加快各个环节的工作流，提高整个业务流程的处理效率。将集团和各子公司原来相同工作岗的人员通过重新调岗，精简人员的数量，优化人员的岗位配置，降低人工成本，进一步提升团队的工作成效，为公司打造出一支高水平、高素养的一流财务团队。
三、财务共享中心构建过程中存在的主要问题
（一）观念意识较差，缺乏有效引导
财务共享中心的建成使用，使集团会计核算同原来集团及各归属企业各类独立核算有所区别。原来建立的财务制度与原有模式相匹配，而业务财务人员也习惯用固有的思维模式来完成各自负责的工作，这导致相关人员抵触共享中心平台的应用，对于构建平台之初需要做的配合工作存有排斥心态，对于平台的功能性工作在探讨中可能会有所保留，不利于共享平台工作的开展。
（二）企业领导层不够重视
部分企业领导将更多的精力投入到公司的销售业务中，对于共享平台的构建过程疏于关注。在整个平台的筹建过程中，企业领导不重视各部门间的协同合作问题，导致各部门难以从公司整体层面考虑财务共享平台存在的问题及对应的完善方案，这不利于团队协作，可能会拖滞财务共享平台构建的进度，进而增加构建的成本、人力、物力等，大大削减了公司团队的凝聚力。
（三）业务及财务流程重复、冗余
没有财务共享中心做数据平台支撑时，集团企业出于对保证数据准确性、流转性、及时性的考虑，一般会设置多部门交叉的审核、复核环节。财务共享中心的建立后，其可以集成实现上述功能，原有的各项审核、审批流程会显得重复没有必要甚至冗余。但集团企业往往在平台构建之初往往会依照原来线下的业务财务流程为财务共享平台设置同样的处理流程，在财务共享平台建立至试运行期间，各参与部门的相关人员习惯原有的工作流序，不会过多从公司大局层面考虑精简流程。如对于应收账款数据，在财务共享中心建立之前，公司为保证销售人员与客户端对账工作数据的准确性，往往会要求财务人员将所有的应收账款数据按负责对接的销售人员来做数据筛选，再依次发邮件给各业务人员。而有了财务共享平台后，销售人员需要自行从平台获取对应的数据与客户对账，这导致部分销售人员可能会对财务共享中心存在排斥心态，因此，要经办人员自行提出流程的精简和优化可能性较低。
（四）财务数据的安全性有待提高
完善的财务共享中心平台，前期建设期的投入及后期使用中的维护都需要大量的财力、人力、技术做支持。部分企业在综合考虑各种因素后，对财务共享中心的实际投入较少，导致平台的功能性、稳定性无法得到有效的保障，进而造成数据的准确性及安全性较差。此时，由于已使用共享中心，集团企业往往没有同步进行线下数据更新，因此也易导致数据断裂。数据的安全性问题，直接给各部门的人员不同程度上造成数据困扰，需花一定的时间精力去找寻问题的数据源，包括平台自身的稳定性、兼容性（如工作流程的设置项较多时）等。
（五）人员自主性不高，缺乏大局观念
财务共享中心运行后，大部分人员的工作岗位职责都会有新的调整，有的员工思想难以从以前的流程上转变过来，无法适应调整过后的工作内容。财务共享平台的工作流转相对于原有的工作流程而言，更自主化、智能化，但部分人员在工作流转中，更习惯于人为性的工作对接。在应用财务共享平台后，其对于审核工作中出现的问题，缺乏自主解决的积极性等，从整体来看，一方面增加了人工成本；另一方面难于凝聚团队力量，无法做到集思广益，精益求精，难于从日常的工作中去发现并改善各个工作环节所存在的问题。
四、财务共享中心的架构设计
（一）建立、健全完善的财务制度，强化观念
首先，应修订并完善现有的财务制度，统一思想，立足当下需要解决的主要问题，依托公司的各项规章制度，全力支持共享中心的构建运行。让公司高层领导、中层领导乃至基层职能人员都从根本理念上认同财务共享中心平台。一个新的信息系统，在开始使用之初会有部分人员存在一定的排斥心理，在实际使用过程中也存在差异性。在当今智能化、数字化时代，员工应该与时俱进，适应时代的变化，勇于接受新兴事物。财务人员应转变思想，迎合数字经济信息化的潮流，积极将财务传统的核算职能向分析职能转换。
（二）提高企业管理层的重视程度，获得其有力支持
财务共享中心在设计与使用过程中，由于各部门所处的工作角度及立场不同，工作配合中会存在一定的异议、冲突。财务部门一般负责全部数据的汇总工作，其不仅应对于各类数据所呈现出来的销售问题、采购问题从财务角度提出工作处理方式或意见，还应更多的站在业务的角度看待问题，而业务人员也应站在财务的立场看待问题。同时，公司的领导层也应该给予更多的重视与支持，协调好各部门的工作矛盾，从根本上去解决问题，使得财务共享中心的工作得以顺利进行。
（三）再造财务业务流程
启用财务共享中心后，应当重新再造财务业务流程，以原来的作业标准综合考量数据共享的功能性，完善精简业务流程。对于流程的变化，相关经办责任人应及时转化思想观念，不可按往常的作业标准继续开展工作。集团和各子公司的财务业务流程应统一化，同类业务处理的方式应标准化，不可存在不同区域采用不同处理方式的情况。应减少基础岗工作的人员投入，充分利用财务共享数据所带来的工作便利，合理调整各岗人员的资源配置，充分调动其工作的积极性，使其积极向管理会计转型。适时增或设预算、统筹、分析等工作岗位，进一步为集团公司的可持续发展提供助力。
（四）加强共享服务平台建设，提高系统的稳定性和安全性
财务共享中心承载着集团及下属子公司的全部原始业务数据，因此，平台信息数据的稳定性和安全性显得至关重要。数据信息是集团及各分公司、子公司经营情况和财务状况最基本的体现。若数据的稳定性出现问题，所有数据的使用结果必将会出现严重的偏差。在出现偏差后，若没有及时发现并更正数据，则依据此数据所做的决策都有可能是错误的，所做的调整都可能没有成效。若是数据的安全性出现问题，则可能出现信息泄露，或是外部人员窃取信息的情况，给公司带来重创。平台信息数据的稳定性和安全性对企业有重要影响，因此，在财务共享平台建立之初，应该着重关注这两方面的情况：对于共享服务中心的建立应做好费用预算评估，包括建立费用、日常技术维护等，企业应该根据自身的经济实力选择适合自身的信息系统。在试运行时，应该要求各环节的经办人员试用各个模块的功能，有问题应及时提出并反馈给平台建设公司。公司领导应定时召开会议讨论当前试运行中所存在的问题，专人跟进平台问题的改进。此外，在试运行、测试平台的期间，应该同步其他介质或信息系统对应做好数据的过渡及备份工作。
（五）完善绩效考核工作
共享中心平台启用后，原来重复冗余的工作流程经过共享平台得以简化，原始数据一旦录入平台后，后续流程的数据提取和再使用都可以通过共享平台的后台再次转换得以解决。由此，可使相关人员将更多时间和精力用于从事分析类工作，从各环节的数据中发现问题、提出问题、分析问题并解决问题。但如果基础数据录入有误，后面环节的所有员工都会应用有误的数据进行核算、分析工作，为此可能做出错误的判断和决策，造成严重的后果。因此，要建立完善的工作绩效考核评价体系，保障基础、重要岗位工作的准确性和完整性。集团企业应通过工作绩效考核，优化共享平台的功能、通过平台使不同岗位同类的数据相互稽核，岗位设定相互牵制等，从完善激励机制的角度出发，充分调动员工工作的积极性，发挥其核心作用，聚集团队的凝聚力。
五、结束语
财务共享中心的建立是一个循序渐进的过程，要在考量集团企业自身现状、现有模式的前提下不断去完善和改良，这需要公司管理层的高度重视，各部门的积极推进以及平台建设人员专业的技术支持。集团企业在可持续发展中，应通过建立健全财务共享中心促进财务职能的转型，确保企业的发展需求，从而提高企业的市场竞争力，保障集团企业长远发展战略目标得以实现。
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